Tidak ada penjelasan saintifik untuk kejayaan syarikat.

Setiap pengurus mencari Holy Grail - idea atau kaedah yang menentukan jalan menuju kejayaan. Percubaan untuk menjelaskan apa yang membuat perniagaan berjaya, mengenal pasti sebab-sebab yang sering bergantung bukan pada sains, tetapi pada ilmu pseudosains.

Proses saintifik menentukan kebenaran melalui eksperimen, dan ilmu pseudosains bergantung pada kes dan data, kebenaran atau kepalsuannya tidak dapat dibuktikan.

Contohnya. Astrologi adalah ilmu pseudosains, yang menyatakan bahawa masa depan manusia dapat diramalkan dari bintang-bintang.

Tetapi kerana sifat perniagaan, sukar untuk menjadi ilmiah atau melakukan eksperimen yang berkesan.

Contohnya. Sekiranya anda menggunakan strategi yang berbeza untuk dua syarikat, membandingkannya akan mengatakan sedikit tentang sebab kejayaan atau kegagalan.

Sukar untuk menentukan secara saintifik strategi perniagaan mana yang membawa kepada kejayaan atau kejatuhan. Dan apabila penganalisis perniagaan atau wartawan cuba menjelaskan kejayaan syarikat, mereka hanya menerangkan aktiviti semasa.

Contohnya. Syarikat perindustrian Switzerland-Sweden ABB pernah dianggap sebagai salah satu yang paling berjaya di Eropah. Rahsia kejayaan, seperti yang ditulis oleh Financial Times, adalah dalam struktur organisasi progresif dan strategi syarikat. Dan pada tahun 2005, ketika syarikat itu hampir muflis, ia dijelaskan dengan alasan yang sama.

Oleh kerana sebab-sebab kejayaan syarikat hanyalah laporan mengenai aktiviti semasa, ia tidak boleh dianggap sebagai petunjuk tepat mengenai apa yang menjadikannya menguntungkan.

Kaedah menentukan kejayaan syarikat memutarbelitkan "kesan halo"

Kesan halo adalah prasangka yang mengurangkan disonansi kognitif.

Contohnya. Guru menganggap pelajar yang taat lebih pintar dan mesra daripada pelajar yang lain di kelas.

Disognisi kognitif adalah keadaan mental yang dicirikan oleh fikiran atau kepercayaan yang bertentangan. Oleh kerana orang berusaha untuk kepercayaan logik, mereka berusaha untuk mengelakkan percanggahan itu.

Sukar untuk menganalisis beberapa kualiti seseorang atau objek sekaligus, jadi kita sering menggabungkannya.

Contohnya. Guru mencadangkan agar anak yang taat harus pintar dan ramah. Kami sering memilih ciri sesuatu yang paling ketara dan memberikan pertimbangan mengenai perkara itu kepada orang lain. Oleh itu, dalam temu bual, calon yang lebih menarik penampilannya sering dianggap lebih cekap, walaupun jawapannya tidak berbeza dengan yang lain. Kesan halo menjadikan pengurus HR menggabungkan penilaian penampilan calon dan kecekapan profesionalnya.

Penganalisis yang menentukan sebab-sebab kejayaan syarikat juga mengalami kesan halo. Sekiranya syarikat menguntungkan dan mempunyai prestasi yang baik, aspek lain juga akan dinilai di atas purata.

Contohnya. Financial Times sering melaporkan bahawa perniagaan yang berjaya mempunyai sumber manusia yang baik atau budaya korporat yang inovatif. Tetapi selalunya ia tidak lebih baik daripada syarikat yang mengalami masalah kewangan.

Penyelidikan menyeluruh diperlukan untuk menilai prestasi syarikat untuk mengelakkan bias kognitif. Tetapi adakah mungkin?

Penyelidikan syarikat memerlukan bias kognitif dan kesimpulan yang salah

Walaupun sastera perniagaan umumnya berguna, kebanyakannya ditulis di bawah pengaruh bias kognitif. Walaupun para saintis yang berhati-hati dengan prasangka mereka sendiri terdedah kepada kesan lingkaran cahaya, maka yang lain harus "selamat".

Anda boleh mengelakkan kesan halo dengan memastikan bahawa pemboleh ubah yang dikaji adalah bebas dan mengukur faktor yang berbeza.

Contohnya. Anda perlu mengetahui sama ada perkhidmatan pelanggan membawa kepada peningkatan prestasi perniagaan.Tetapi dua pemboleh ubah mengukur perkara yang sama, dan hasilnya adalah kesan halo (seperti halnya daya tarikan dan kecekapan).

Sebagai tambahan kepada pemboleh ubah bebas, ada prasangka lain yang menyebabkan kesimpulan yang salah, misalnya, pendapat bahawa saling bergantung sama dengan hubungan sebab-akibat.

Contohnya. Pemimpin syarikat yang berjaya selalunya lebih kuat semangatnya. Tetapi adakah syarikat berjaya kerana pengurus gembira? Atau adakah sebenarnya sebaliknya?

Prasangka umum lain adalah ilusi penjelasan tunggal.

Bahkan kajian menyeluruh yang mengkaji masalah hubungan sebab-akibat dan kesan halo menjadi mangsa ilusi penjelasan terpencil.

Contohnya. Kajian University of Delaware mendapati bahawa tanggungjawab sosial korporat (CSR) dapat menyumbang hingga 40% dari turun naik kewangan syarikat. Kenyataan itu tidak logik, kerana membuat kami berfikir bahawa CSR mementingkan aspek syarikat yang altruistik, dan bukan komersial. Walau bagaimanapun, CSR saling berkaitan dengan faktor lain yang mempengaruhi prestasi kewangan (pengurusan, orientasi pasaran dan lain-lain.), yang merupakan kesalahan untuk menganggap CSR (atau faktor lain) sebagai satu-satunya penjelasan mengenai prestasi kewangan syarikat.

Penjual terlaris sering memberikan kesimpulan pseudo-saintifik untuk mendapatkan nasihat praktikal.

Perunding dan penganalisis perniagaan menerbitkan panduan kejayaan sejak tahun 1970-an.

Pada tahun 1982, buku "In Search of Perfection" diterbitkan oleh sepasang perunding dari McKinsey Consulting, yang mengenal pasti lapan kaedah syarikat paling berjaya di Amerika (beberapa di antaranya segera muflis). Manual ini langsung menjadi buku terlaris di Amerika Syarikat. Mereka juga menghasilkan beberapa "kata kunci" (kata-kata tanpa makna), menciptakan kecenderungan yang diikuti oleh penulis buku-buku tersebut hingga hari ini.

Penulis mengaku telah memilih syarikat Amerika terbaik melalui proses "sistematik, logik, dan objektif". Ini termasuk tinjauan pengurus dan mengenal pasti ciri umum syarikat. Kajian ini membawa kepada lapan prinsip kejayaan, seperti "mendekati pelanggan" dan "produktiviti melalui orang." Hanya dua tahun selepas penerbitan, 14 syarikat "luar biasa" ini mengalami penurunan produktiviti.

Dengan membandingkan hanya syarikat yang paling berjaya, perunding McKinsey melakukan kesalahan yang serius: mereka mencipta ilusi untuk mencari hubungan antara objek yang menang.

Biasanya kita keliru ketika kita membuat pilihan berdasarkan hasil yang diinginkan.

Contohnya. Anda ingin mengetahui sebab kenaikan tekanan darah. Untuk menyertai kajian ini, anda memilih sekumpulan orang yang menderita penyakit ini. Dengan pilihan sedemikian, anda tidak akan pernah sampai pada kesimpulan yang tepat. Hanya dengan membandingkan subjek dengan tekanan darah rendah dan tinggi anda akan dapat mencari punca masalah.

Sejak mencari kecemerlangan, banyak buku lain telah menjadi "formula kejayaan" dalam menjalankan perniagaan. Tetapi dari masa ke masa, setiap penulis membuat kesimpulan dengan kaedah yang salah.

Eksekutif syarikat lebih berminat dengan kisah hidup yang menarik daripada pendekatan saintifik yang tepat.

Walaupun terdapat metodologi yang salah, panduan perniagaan ada dalam senarai terlaris. Alat bantu perniagaan yang mengandungi gambar yang lebih menarik, pernyataan yang lebih kuat, dan metafora yang lebih terang dijual lebih baik daripada rakan sejawatnya.

Pertimbangkan beberapa buku popular untuk memahami keadaan ini.

"In Search of Perfection" dan buku Jim Collins, From Good to Great, suatu ketika menjadi buku terlaris dan mempunyai banyak kesamaan. Kedua-duanya mengandungi frasa atau sebutan menarik mengenai gaya strategik "landak" dan "rubah". Istilah serupa didengar di seluruh industri, yang menggambarkan aspek kehidupan perniagaan yang tidak ketara.

Pada masa yang sama, manfaat hampir sama artinya (misalnya, “Formula kejayaan perniagaan yang mampan 4 + 2.Apa yang (benar-benar) berfungsi ”oleh William Joyce, Nitin Noria dan Bruce Roberson) menjadi penerbitan biasa-biasa saja.

Buku-buku terkini tidak mempunyai gambar. Mereka tidak mengandung banyak kisah terang, inspirasi tentang kehidupan bisnis, dan ditulis dalam bahasa umum yang menggunakan istilah "struktur", "strategi" dan "budaya bisnis".

Artinya, cerita pseudoscientific memberi inspirasi kepada manusia lebih banyak daripada sains tulen. Penyelidikan yang teliti tidak mempunyai konotasi kisah hidup yang dramatik.

Contohnya. Kajian oleh University of Chicago mendapati bahawa di sebuah syarikat yang menggunakan gaya pengurusan tertentu, produktiviti dapat meningkat sebanyak empat persen. Kajian ini dibuktikan secara ilmiah, tetapi hasilnya memudar jika dibandingkan dengan 40% yang dijanjikan oleh pengarang "From Good to Great."

Bagi pengurus, penyelidikan mengenai pertumbuhan purata di antara ratusan syarikat adalah membosankan. Mereka memerlukan idea yang dapat mereka terapkan dengan mudah pada situasi mereka sendiri.

Contohnya. Pengurus lebih berminat untuk mengetahui bahawa gaya pengurusan sejagat akan menyebabkan kenaikan keuntungan sebanyak 10%, dan bukan bahawa 500 pengurus dalam 10 tahun telah mencapai pengurangan 5% dalam kemalangan kakitangan.

Sekiranya terdapat banyak syarikat, pengurus dan guru perniagaan yang tersilap, adakah petua yang benar-benar membawa kepada kejayaan perniagaan?

Tidak ada jaminan kejayaan, tetapi pendekatan tertentu akan membantu mengarahkan perniagaan ke arah yang benar.

Tidak ada "formula ajaib" untuk berjaya - prestasi perniagaan terlalu tidak dapat diramalkan. Dan obsesi untuk mencari formula seperti itu mengalihkan perhatian kita dari perkara utama - strategi dan pelaksanaan - yang benar-benar mempengaruhi prestasi.

Strategi

Memilih strategi perniagaan membawa risiko besar, kerana anda tidak dapat memastikan hasilnya. Tetapi keputusan perlu dibuat, kerana strategi sangat penting untuk prestasi perniagaan.

Sebilangan besar direktori perniagaan hanya mengisyaratkan pentingnya strategi dengan nasihat yang tegas: "Strategi harus jelas dan jelas."

Oleh kerana pasaran dan jenis produk memainkan peranan penting, kejelasan strategi tidak sepenting kaitannya dengan matlamat syarikat.

Contohnya. Strategi pengembangan dalam industri tak jenuh akan membuat syarikat mengalami kegagalan, walaupun "diartikulasikan dengan jelas".

Pelaksanaan

Cara rancangan tindakan dilaksanakan adalah petunjuk prestasi utama. Tidak seperti strategi, pelaksanaan adalah pemboleh ubah yang kurang berisiko kerana merangkumi faktor yang dikendalikan oleh syarikat, seperti masa pengeluaran.

Eksekutif syarikat sering memberitahu bawahan bahawa mereka "harus melaksanakan strategi dengan lebih baik." Nasihat seperti itu tidak berguna. Seperti berkata: "Mari kita lakukan tugas kita dengan lebih baik." Adalah perlu untuk menentukan secara khusus apa yang harus mereka lakukan dengan lebih baik.

Contohnya. "Kurangkan waktu penghantaran" adalah arahan yang lebih berguna yang akan membantu syarikat mencapai matlamat strategiknya untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan pelanggan.

Walaupun strategi dan pelaksanaan menentukan keberkesanan, mereka juga bukan Holy Grail kejayaan.

Menguruskan syarikat melibatkan risiko

Walaupun metrik perniagaan tidak rawak, keberuntungan sering menentukan kejayaan syarikat. Menyedari bahawa prestasi perniagaan bergantung pada banyak perkara di luar kawalan kita, kita membebaskan diri daripada ilusi seperti ilusi fizik organisasi.

Ilusi fizik organisasi adalah salah tanggapan bahawa prestasi perniagaan tertakluk kepada undang-undang yang tidak berubah yang serupa dengan undang-undang alam. Pengurus pasti bahawa tindakan mereka harus mempunyai hasil yang dapat diramalkan dan pendekatan tertentu menjamin kejayaan.

Yang benar adalah bahawa perniagaan tidak dapat dipisahkan dengan risiko: kejayaan memerlukan keadaan dan nasib baik.

Anda tidak boleh memilih strategi, kerana ia pasti akan membawa kepada kejayaan. Lebih baik memilih strategi yang akan memberikan kombinasi keadaan terbaik untuk berjaya.

Contohnya.Eksekutif Goldman Sachs Investment Bank tahu bahawa suatu hari nanti keberuntungan akan ditolak, tetapi mereka mengambil risiko besar, meminimumkan kemungkinan pelaburan mereka tidak membawa hasil. Apabila bank gagal, syarikat menganggap ini bukan kesalahan pengurusan, tetapi komponen kejayaan yang semula jadi.

Risiko yang disengajakan adalah faktor kejayaan bagi banyak syarikat besar.

Contohnya. Pengasas Intel, Andy Grove mengambil risiko besar dan berjaya membina semula syarikat itu beberapa kali untuk mendahului persaingan dan mengekalkan keuntungan. Intel memulakan dengan penghasilan semikonduktor, kemudian menggunakan mikropemproses dan kini menghasilkan pelbagai chipset dan perisian. Grove percaya bahawa syarikat itu siap untuk menguji nasib, berdasarkan risiko yang dibenarkan, kerana ia merupakan bahagian penting dalam kejayaannya. Hari ini Intel adalah salah satu syarikat Amerika terbesar dengan keuntungan $ 52.7 bilion.

Jangan lupa bahawa perniagaan adalah risiko, dan anda tidak akan dibutakan oleh ilusi yang menarik. Anda akan mengambil risiko yang sengaja menyebabkan perniagaan berjaya.

Perkara yang paling penting

Guru perniagaan yang tidak terkira mengaku mempunyai formula ajaib yang menjamin kejayaan, tetapi buku mereka penuh dengan kesalahan metodologi. Membuat kesimpulan yang menarik, pengarang buku-buku ini menyesatkan pembaca. Tidak ada "resipi" untuk berjaya. Hanya perancangan strategik yang teliti dan pelaksanaan yang tepat akan membantu anda.

Pembolehubah Berasingan Untuk Mengelakkan Kesan Halo

Sekiranya anda meneliti atau menganalisis sesuatu, pisahkan pemboleh ubah yang ingin anda kaji.

Contohnya. Untuk mengetahui sama ada ketua jabatan berfungsi dengan baik, analisa pendekatannya terhadap pengurusan, maklum balas daripada pekerja bawahan dan rakan sekerja, dan produktiviti jabatan tersebut.

Kemudian pastikan bahawa pemboleh ubah tidak saling mempengaruhi.

Contohnya. Sekiranya anda mendapati bahawa ulasan itu positif, data ini tidak boleh digabungkan dengan produktiviti jabatan yang rendah, sehingga tidak mempengaruhi analisis.

"Kesan halo" membangkitkan ilusi perniagaan. Berhati-hatilah dengan mereka

Kami terbiasa memberikan sifat positif secara eksklusif kepada syarikat mana pun yang telah mencapai kejayaan. Kepercayaan terhadap ilusi ini meyakinkan pengurus, memberikan alasan untuk keputusan yang telah dibuat. Oleh kerana itu, realiti disederhanakan dan tuntutan berterusan terhadap perubahan teknologi, pasaran, dan pengguna tidak diendahkan.